长城“去总化”能否化危为机

“我们将弱化职位观念,逐步实现从‘职位’到‘角色’的转变,未来我们只有‘队长’没有‘总’。只要你有能力、有梦想、肯努力,就会有你冲锋在前的战场,就会有你实现价值的舞台,甚至你还可以成为团队的领导人指挥作战,获得自我实现的更大机会。”日前,一段“互联网化”的鼓励之词,在汽车圈刷屏。

与这段鼓励词同时流行的,还有三条内部称谓倡议。一是在日常工作场合,避免称谓中带有职位、辈分;二是建议使用中文名、英文名、自拟昵称、创新符合角色特点的人设称呼;三是倡议各单位快速响应、立即行动,充分发挥创新力。颇为意外的是,这份“去总化”倡议书不是出自“北上广深”,而是偏居河北保定的长城汽车股份有限公司,一家拥有30年历史的造车企业。

应该说,企业内部称谓“去总化”的例子并不鲜见。比如,阿里内部实行以武侠文化取花名,像“风清扬”马云、“逍遥子”张勇;腾讯则是要求每位员工用英文姓名,如马化腾就叫Pony Ma;网易不久前也发文要求公司员工可通过系统申请专属的个人昵称,倡导平等交流。不过,这些企业大多属于互联网行业。由于重资产运营,长期以来汽车业更信奉经验、职位和所谓的资历,等级管理分明。此次长城将“去总化”热潮从互联网引到汽车业,可谓开了先河。

长城汽车之所以热推“去总化”,主要在于长城汽车及其董事长魏建军强烈的“危机意识”。受新冠肺炎疫情影响,今年车市遭遇重创,长城汽车也难以独善其身。长城汽车发布的财报显示,今年上半年公司营业总收入359.29亿元,实现净利润11.46亿元,同比下滑24.46%。从最新销量数据来看,今年前8个月,长城累计销售新车562878辆,同比下降9.81%,完成全年销量目标几无可能。

与此同时,随着新一轮科技革命和产业数字化变革加速,“电动化、智能化、网联化和共享化”趋势愈发明显,以特斯拉为代表的造车新势力崛起,让包括长城汽车在内的传统车企“压力山大”。在国内车市竞争更加激烈之时,作为一家连续四年产销过百万辆,拥有百余家下属公司,超6万名员工的企业,如何避免“大企业病”,加快向全球化科技出行公司转型?这是长城汽车在而立之年必须思考的问题。“长城汽车挺得过明年吗?依我看,命悬一线……”在日前发布的造车30年感悟微电影中,长城汽车董事长魏建军发出的“危机论”绝非危言耸听。

“危机”能使企业深陷困境,也能倒逼企业不断奋起。关键在于,“去总化”能否让长城实现创新发展。有不少人担忧,此次长城汽车“去总化”会不会只是个形式主义,或者玩个营销噱头。当然,有这样的担忧并不奇怪,毕竟现在的企业太会炒作了。然而,笔者以为,此次长城“去总化”的背后,更是企业对组织架构和管理扁平化的需求。

随着企业发展壮大,各个分子公司或区域因业务不同、发展水平不同、管理者思想境界不同、管理水平参差不齐,其内部沟通成本必然越来越高,不可避免地会患上机构臃肿,效率低下的“大企业病”。制度管理固然能规范员工行为,一定程度上提升效率,但很难统一人们的思想。合理的“去总化”,不仅能弱化公司内部等级和地位的差异,营造良好的文化氛围,还能帮助员工增强认同感和归属感,有利于让“平等、开放、简洁”的理念注入公司文化基因之中。反过来,这样的文化基因和工作氛围,又能很好地推动企业实施扁平化管理,从而让内部上下级沟通变得更加流畅和高效。

对于“个头甚大”的汽车企业而言,技术创新固然重要,管理创新同样不可或缺。回溯全球百年汽车产业发展历程,既是一部技术创新史,更是一部管理创新史。亨利·福特创立了汽车流水线生产和管理模式,为现代工业和消费产品大规模生产奠定了基础;艾尔弗莱德·斯隆在通用汽车创立的大企业集团管理模式,成为不少集团企业和跨国企业管理模式的基础;丰田汽车所创立的精益生产模式,不仅提升了产品质量,而且极大提升了效率,降低了生产成本,至今仍是全球企业学习的标杆。

不可否认,近年来自主品牌汽车在国家创新战略引领和合资品牌技术与管理外溢下,产品质量和制造水平都得到了大幅度提升。特别是长城汽车,由于坚持研发“过度投入”,在发动机和变速箱等关键核心零部件技术上实现了新的突破,在SUV和皮卡市场形成了较强竞争力,已跃升为自主品牌头部车企。然而,与丰田、大众等跨国巨头相比,亦存在较大差距;面对汹涌澎湃的新技术革命浪潮,长城汽车亦处于“命悬一线”的危机之中。要想缩小差距,摆脱危机,“于危机中孕新机,于变局中开新局”,车企除了要在关键核心技术上实现更多超越外,还迫切需要在数字化转型道路上勇于探索,通过机制创新与组织文化再造,形成一整套有效激发员工活力,提升企业发展效率,并具有自身特色的管理模式。显然,“去总化”对于而立之年的长城汽车而言,只是一个变革的开始。

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